よければその者と面接して引っ張ってくる仕組みができた。
他の会社でも、社内のがんじがらめの人材市場を、市場原理を入れて活性化して動かしていくことが緊急課題だろう。 理想的なローテーション理想的なローテーションとは20代の最初の5年ぐらいで自分を試して適性を探る。

20代の終わりまでには、その適性に合う部門に異動を実現する。 30代では、たとえば経理なら経理を基軸としたなかでローテーションをする。
経理で伸びるには権限が本社にあるから、本社の経理部にいればいいのではなく、横と縦を伸ばしていく。 つまり汰算ができる財務管理ができる資金繰りができる、予算ができるというような業務の幅を広げていくと同時に、グループ会社や支店の経理を行なう。
そういう経理の分野でのローテーションを繰り返していくことが、一番成長できるのである。 その後、今度は経営専門職になるか、その部門の専門職になるかという選択になってくる。
日本Ｉがかつて3000人の50代以上の社員を早期退職させたとき、売れなかった人材というのは工場長や支店長を長くやっていた人だという。 ラインの部長は誰でもできる面があるが、経営の専門職というのは本当に意思決定ができ組織をリードできるかどうかを徹底的に吟味しないといけない。
そうでなければ、会社が危機になったときは「いらないよ」となってしまう。 そういう意味では危機の時代のリスクは、役職志向のコースのほうが高くなってくる。
むしろ手に職を持って、どこの会社でもやれるというスペシャリスト専門職のほうが、生き残りが可能になってくる。 そのためには自分が30代、40代に比較的長くやっていて周りからも認められるベストキャリアを持つことである。
これまで専門職制度はほとんど失敗してきた。 なぜ失敗したかといえば専門部長とか参事とか名前はいろいろあるけれども、部長より地位が低くて部長より上に行けないからである。
これを打開するにはその天井をなくして、プレイヤーのままで役員待遇になる。 たとえば最高は副社長待遇にまでなるという道ができれば様相は一変する。

私はこれを「スーパー平社員」と呼んでいて、1996年から提唱している。 いままでは一本道しかないから、みんなラインのマネジャーを目指す。
マネジメントはスリム化し選別も厳しくなって、なかなかなれない。 そこでやっている仕事がペイしたら、利益に応じてお金を払うというたったそれだけのことでスーパー平社員制度ができる。

個人再生だけでも十分使えます。個人再生をするには努力が必要です。

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